Proefles: Nemas basiskennis management (NBM)

Een manager is van alle markten thuis

Met deze proefles krijg je een indruk van de beroepsopleiding Nemas basiskennis management van het NTI. Je krijgt inzicht in de lesstof. Je kan ook alvast vragen maken en deze zelf controleren. Mocht je vragen hebben, neem dan gerust contact met ons op. Heel veel succes en plezier met de proefles.

Management en besluitvorming


Inleiding

Goed management is een voorwaarde voor een gezonde organisatie. Maar wat is management nou precies? Het begrip management kan op twee manieren worden uitgelegd: het management als de bestuurders (het management is in vergadering over…) of het management als de besturing (de leiding houdt zich bezig met het management van de afdeling). Wij gebruiken in dit boek vooral de eerste betekenis: de bestuurders.

Het nemen van besluiten is een van de meest voorkomende activiteiten van een manager. Sterker nog: het wordt van een manager verwacht dat hij besluiten neemt. In dit hoofdstuk gaan we in op de definitie van management, de drie managementniveaus en het besluitvormingsproces.

6.1 Management

We hanteren de volgende definitie voor management:

Management is het proces van sturen en beheren van mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken.

We lichten deze definitie nader toe. Bij het sturen en beheren gaat het erom dat er ‘koers wordt gehouden’ (sturen) en dat er ‘goed op de winkel wordt gepast’ (beheren). Daarvoor worden mensen en middelen gebruikt; het zijn de bronnen ofwel resources. Voorbeelden van bronnen zijn mensen, geld, markten, machines, technologie, informatie, gebouwen en producten. Het derde onderdeel uit de definitie is de reden waarom de bronnen gestuurd en beheerd moeten worden: het bereiken van bepaalde doelen. Zonder een doelstelling is het moeilijk om te sturen. De doelstelling geeft de gewenste richting aan.

Het management van de organisatie houdt zich bezig met het bestuursproces. Dit proces omvat de volgende activiteiten:
- doelbepaling; 
- beleidsbepaling; 
- planning en procesbeheersing; 
- organiseren; 
- leidinggeven; 
- uitvoering; 
- controle en evaluatie.

Doelbepaling. De doelstellingen van de organisatie moeten helder worden geformuleerd. De bestuurders van de organisatie weten dan wat ze willen bereiken en kunnen de organisatie daarop inrichten.
Beleidsbepaling. Met haar beleid probeert een organisatie haar doelstellingen te bereiken. In het beleid formuleert de organisatie hoe zij de doelstellingen kan realiseren.

Planning en procesbeheersing
Door middel van planning wordt het beleid vertaald in concrete plannen. Hierin nemen de bestuurders op wat de te bereiken resultaten zijn, welke middelen nodig zijn om die resultaten te bereiken, wie verantwoordelijk is voor welke taken en wanneer deze moeten worden uitgevoerd. Achteraf wordt dan bekeken of de resultaten overeenkomen met de planning. Als dat niet het geval is, moeten de bestuurders actie ondernemen. Op een aantal punten bekijken zij dan waarom de resultaten achterblijven. Het kan bijvoorbeeld zo zijn dat het transformatieproces moet worden verbeterd, maar ook dat er bij de planning te hoge of te lage normen zijn gebruikt. Of misschien is het ondernemingsbeleid niet duidelijk genoeg geformuleerd. Hebben de managers de oorzaak van de achtergebleven resultaten gevonden, dan ondernemen zij actie om deze weg te nemen. Dit kritisch bekijken van de processen binnen de organisatie met daarbij het doen van aanpassingen, noemt men ook wel procesbeheersing.

Organiseren 
Door te organiseren brengen de managers doelmatige relaties aan tussen de mensen en de hulpmiddelen. Op die manier leiden de activiteiten die worden uitgevoerd zo goed mogelijk naar het gestelde doel.

Leidinggeven 
Onder leidinggeven verstaan we alle activiteiten die vereist zijn om de handelingen van medewerkers op het doel van de organisatie te richten.

Uitvoering 
Uitvoering maakt eigenlijk geen onderdeel uit van het besturingsproces. Dit is wat de werkvloer doet: het daadwerkelijk voortbrengen van producten en/of uitvoeren van diensten.

Controle en evaluatie 
De managers dienen regelmatig te controleren of de organisatie ‘op koers ligt’: worden de doelstellingen gehaald? Verloopt alles niet zoals zij het in gedachten hadden, dan zal men moeten corrigeren. De evaluatie is ook een belangrijk aspect: achteraf bekijken de managers hoe de activiteiten zijn verlopen en of de doelstellingen zijn behaald.

6.2 Managementniveaus

We kunnen een onderscheid maken tussen managers op verschillende niveaus: het strategisch, tactisch en operationeel management.

Strategisch management
Het strategisch management stelt de doelen vast die op lange termijn moeten worden bereikt. Dit wordt meestal gedaan door de top van de organisatie. Omdat de beslissingen voor de lange termijn worden genomen, is er altijd sprake van een zekere mate van onzekerheid. 

Kenmerkend voor strategische beslissingen is dat ze op een centraal punt worden genomen, vaak een eenmalig karakter hebben en dat de gevolgen niet eenvoudig zijn terug te draaien. Dikwijls gaat het om problemen die zich niet vanzelf aandienen, maar die door de leiding zelf worden gesignaleerd.

Het management zal daarom over zo veel mogelijk informatie moeten beschikken. De manager moet bij het vaststellen en nastreven van strategische doeleinden gebruikmaken van:
- Gezond verstand: de manager zelf en zijn gezin maken ook deel uit van de samenleving. Op grond van de kennis die hij daar opdoet, kan hij bepalen waar behoefte aan is en hoe hij met zijn bedrijf daarop kan inspelen. 
- Trends: een trend is een ontwikkeling uit het verleden die kan worden doorgetrokken naar het heden. Het waarnemen van trends is een grote steun bij het uitvoeren van strategisch management. Een levensmiddelenfabrikant die ontdekt dat er een trend is om meer gezond voedsel te gebruiken, kan daarop inhaken door in zijn assortiment gezonder voedsel op te nemen. 
- Statistiek: wanneer trends niet zonder meer kunnen worden waargenomen, kan de manager een statistisch onderzoek laten uitvoeren. De statistiek is een hulpwetenschap die massaverschijnselen onderzoekt. Wanneer een autofabrikant op die manier ontdekt dat er sprake is van een ontwikkeling naar kleinere gezinnen, kan hij besluiten kleinere auto’s in zijn planning op te nemen.

Tactisch management
Het tactisch (ofwel structurerend) management stelt doelen vast die op de middellange termijn moeten worden uitgevoerd. Dit wordt meestal gedaan door het middenniveau van de organisatie. Deze middenmanagers stellen vast hoe de activiteiten moeten worden uitgevoerd die tot verwezenlijking van de doelstelling zullen leiden. Tactische besluiten zijn al een stuk gedetailleerder dan de strategische besluiten. Er wordt bijvoorbeeld marktonderzoek uitgevoerd, er wordt vastgesteld hoeveel er moet worden geproduceerd, er wordt nagegaan hoeveel extra personeelsleden en productiemiddelen moeten worden aangetrokken enzovoort. Tactische besluiten worden in de regel genomen door afdelingshoofden die een specifieke deskundigheid hebben ontwikkeld (hoofd Marketing, hoofd Facilitaire Dienst, hoofd Verkoop enz).

Operationeel management 
Het operationeel management neemt de beslissingen op het uitvoerend niveau in de organisatie. Vaak zijn het besluiten om ervoor te zorgen dat mensen goed kunnen werken met de benodigde middelen. Kleine problemen die dit belemmeren, worden opgelost. Kenmerkend voor de beslissingen is dat er relatief veel zekerheid kan worden ingebouwd, en dat zij regelmatig voorkomen. Een zeker herhalingsaspect is dus aanwezig.

Een beslissingsniveau kan niet zonder meer aan een managementniveau worden gekoppeld. Zo zijn strategische beslissingen niet alleen voorbehouden aan het strategisch management, en worden operationele beslissingen evenmin alleen door het lager management genomen. Een strategisch manager kan bijvoorbeeld de beslissing nemen een printer aan te schaffen.

Zoals u ziet, worden er op elk niveau in de organisatie managementtaken verricht. Deze taken kunnen in twee groepen worden verdeeld: constituerende taken en dirigerende taken. De constituerende taken hebben betrekking op de strategie, het beleid, de planning en de organisatie. De dirigerende taken hebben betrekking op de uitvoering. Deze taken bestaan vooral uit het geven van opdrachten, het sturen en motiveren van medewerkers en het uitoefenen van controle. Naarmate er in een organisatie leidinggevenden van een hoger niveau worden ingeschakeld, treedt er een verschuiving op van dirigerende naar constituerende taken. De middenmanager zal beide taken verrichten.

6.3 Besluitvorming

Besluiten nemen is een belangrijke taak van de manager. Sommigen valt dat niet moeilijk, anderen hebben er wel moeite mee. De een heeft heel veel informatie nodig om tot een besluit te komen, de ander is van nature een aarzelaar, en weer anderen zijn tamelijk rigoureus in het nemen van besluiten. Dat heeft veel te maken met de persoonlijkheidsstructuur. Voor de een is het heel belangrijk alles te wegen om maar niet het risico te lopen dat een ander beschadigd wordt, en een ander heeft van nature wat minder moeite met de effecten van besluiten.

Om goede besluiten te kunnen nemen, moet men kunnen beschikken over kwalitatief juiste en actuele informatie. Met behulp van deze informatie kan men alternatieve oplossingen van een probleem tegen elkaar afwegen. Niet iedere manager neemt echter op deze wijze beslissingen. Onderzoek heeft zelfs uitgewezen dat 80% van de besluiten van managers intuïtief plaatsvindt en dat slechts 20% wordt beredeneerd.

Van het begrip besluitvorming bestaan verschillende definities. Wij hanteren de volgende:

Besluitvorming is het doen van een keuze uit alternatieven op basis van relevante gegevens.

Besluiten kunnen door één persoon worden genomen, maar vaak zie je dat op hogere niveaus in een organisatie besluiten door een team worden genomen in een besluitvormende vergadering. Als een manager een besluit alleen moet nemen, dan noemt men dat zelfstandige besluitvorming. Er is dan sprake van individuele besluitvorming volgens het autoriteitsprincipe. Dat betekent dat de manager de bevoegdheid heeft geheel alleen een besluit te nemen. Er kunnen toch veel mensen bij de besluitvorming betrokken zijn, die de manager van advies voorzien. De uiteindelijke beslissing wordt echter niet in een gezamenlijke vergadering genomen, maar door de manager.

Daarnaast kan een manager ervoor kiezen om medewerkers te betrekken in het besluitvormingsproces. We spreken dan van gemeenschappelijke besluitvorming volgens het democratische principe. Om op deze wijze besluiten te nemen heeft verschillende voordelen:

  • grotere motivatie van de medewerkers om aan het besluit mee te werken; 
  • maximale medewerking bij de uitvoering; 
  • versterking van de onderlinge relaties. 

Het grote nadeel van gemeenschappelijke besluitvorming is dat het veel meer tijd kost dan besluitvorming door de manager alleen.

Voorwaarden. Om tot goede besluiten te komen, moet aan een aantal voorwaarden zijn voldaan. We noemen ze:

    • Betrokkenen moeten het eens zijn over de te bereiken doelen. Dit valt niet altijd mee. Soms zijn de belangen zo tegenstrijdig, dat men tegenover elkaar staat. Zo zullen in de vergadering van het Management Team het hoofd Personeelszaken en het hoofd Financiën ieder vanuit hun eigen perspectief naar een bepaald probleem kijken. Om te komen tot de oplossing van het probleem, zullen zij toch op één lijn moeten komen te staan. 
    • De structuur waarin besluiten worden genomen, moet bij iedereen bekend zijn. Dit houdt in dat iedereen weet uit welke fasen de besluitvorming bestaat. 
    • De betrokkenen moeten beschikken over zo volledig mogelijke informatie. Het is vooral belangrijk dat de verantwoordelijke over alle informatie beschikt, en dat hij ieder die erbij betrokken is de voor hem of haar relevante informatie doorgeeft. 
    • Iedere betrokkene moet in zijn of haar waarde worden gelaten. Indien mogelijk moet naar ieders argumenten worden geluisterd. 
    • Men moet voorkomen dat onder tijdsdruk te snel wordt beslist. Alle mogelijke alternatieven moeten gewogen en op hun waarde worden beoordeeld. 
    • Het gekozen besluit moet worden gedragen door de grote meerderheid, liefst door alle betrokkenen. Indien dat niet lukt, moet bij de andersdenkenden de overtuiging heersen dat ook hun argumenten zijn meegenomen, en dat er goed naar hen is geluisterd. 
    • Als het niet lukt om het samen in meerderheid eens te worden, zullen er goede stemprocedures moeten worden gehanteerd. We komen daar nog op terug.

Tijdhorizon en reikwijdte
Net als management laat besluitvorming zich in drie soorten niveaus onderscheiden: strategische, tactische en operationele besluitvorming. Bij het hier gemaakte onderscheid in niveau speelt de tijdhorizon een belangrijke rol. De tijdhorizon is de periode voor welke de te nemen beslissingen gelden. Bij strategische beslissingen ligt de tijdhorizon ver weg, bij de organisatorische beslissingen al heel wat dichterbij en bij de operationele beslissingen gaat het om beslissingen van alledag.

Ook de reikwijdte van beslissingen is afhankelijk van het niveau in de organisatie. Zo worden op het hoogste niveau op basis van de bevoegdheden van de functie beslissingen genomen met een grote reikwijdte. Zij hebben betrekking op het strategische niveau en raken de gehele organisatie en de toekomst ervan. Op het middenniveau worden de tactische beslissingen genomen. In de dagelijkse gang van zaken zullen deze op termijn zeker effect hebben. Daarnaast worden op de werkvloer de dagelijkse besluiten genomen. Er is dus een duidelijke samenhang te zien tussen het niveau in de organisatie, de bevoegdheden bij de functie en de reikwijdte van de besluiten.

6.4 De fasen in het besluitvormingsproces

Besluiten dienen op systematische wijze te worden genomen. Ad hoc-beslissingen, gebaseerd op indrukken, intuïtie of onvolledige informatie pakken vaak slecht uit. Een fasegewijze aanpak van de besluitvorming is verreweg het beste. In elke fase kan de relevante informatie worden verzameld en gewogen, zodat stap voor stap naar de juiste en meest evenwichtige beslissing kan worden toegewerkt. Het besluitvormingsproces bestaat uit de volgende fasen:

      • voorlopige probleemstelling; 
      • diagnose en informatieverzameling; 
      • definitieve probleemstelling; 
      • ontwikkelen van alternatieven; 
      • afwegen van alternatieven; 
      • selectie van de gewenste handelwijze; 
      • evaluatie.

Voorlopige probleemstelling. De eerste fase is meteen de belangrijkste fase. Het probleem moet goed worden gedefinieerd en iedere betrokkene moet zich een juiste voorstelling van het probleem maken. Is dat niet het geval, dan wordt de verkeerde informatie gezocht en ontstaat er uiteindelijk begripsverwarring. Benodigde informatie: voortgangsrapportages, verslagen van de werkbesprekingen.

Diagnose en informatieverzameling. In deze fase wordt alles bijeengezocht wat met het gedefinieerde probleem te maken heeft. Het kan zijn dat dit aanleiding geeft om de omschrijving van het probleem bij te stellen. Oorzaken en gevolgen worden bekeken, maar er wordt nog niet naar oplossingen gezocht. Benodigde informatie kan worden gevonden in het Management Informatie Systeem (MIS).

Definitieve probleemstelling. Met behulp van de verzamelde informatie gaat men na of de oorspronkelijke probleemstelling nog juist gedefinieerd is en stelt men deze eventueel bij. Nu heeft men de definitieve probleemstelling.

Ontwikkelen van alternatieven. Het probleem is nu duidelijk. Het gaat er in deze fase om dat er oplossingen (alternatieven) worden gevonden. Vaak stelt men eerst de procedure vast waarlangs de oplossingen kunnen worden gevonden. In deze fase wordt veel van de denkkracht en creativiteit van de betrokkenen gevraagd. Komen zij er toch niet uit, dan kunnen deskundigen worden geraadpleegd. Er worden nu dus alleen oplossingen bedacht, nog niet vergeleken! Benodigde informatie: brainstorming, werkoverleg, eventueel deskundigen, het MIS.

Afwegen van alternatieven. Van alle aangedragen oplossingen moeten de voors en tegens op een rijtje worden gezet. Daarbij behoort ook een afweging van de kosten en de baten.

Selectie van de gewenste handelswijze. Het uiteindelijke besluit wordt genomen: één oplossing wordt gekozen.

Evaluatie. Dit is de fase die na verloop van tijd nog extra wordt toegevoegd. Immers, het is eigenlijk onvoldoende om na het nemen van het besluit de zaak als afgerond te beschouwen. Na verloop van tijd dient men ook te bekijken of de genomen beslissing inderdaad het juiste effect heeft opgeleverd. Dit noemt men de evaluatie. De uitkomsten van de evaluatie kunnen tot gevolg hebben dat het besluitvormingsproces weer opnieuw moet worden opgestart.

Opdrachten

Kennisvragen

    1. Geef de definitie van management. 
    2. Welke activiteiten omvat het bestuursproces? 
    3. Welke drie managementniveaus kennen we? 
    4. Wat zijn de kenmerken van tactisch management? 
    5. Welk managementniveau stelt een rooster op van het inzetten van personeel en productiemiddelen? 
    6. Geef de definitie van het begrip besluitvorming. 
    7. Noem drie voorwaarden voor een goede besluitvorming. 
    8. Wat bedoelt men als men het heeft over de tijdhorizon bij besluitvorming?
    9. Wat bedoelt men met de reikwijdte van een besluit? 
    10. Noem de zeven fasen van het besluitvormingsproces.

Inzichtvragen

  • Welke taak heeft het middenmanagement ten aanzien van strategische beslissingen? 
  • Geef in eigen woorden een voorbeeld waarin tot uiting komt de verschillen tussen strategisch, tactisch en operationeel management. 
  • Besluitvorming vindt in verschillende fasen plaats. Toon aan, dat in elke fase informatie van groot belang is. 
  • De directie van een bouwonderneming besluit om het aantal bouwploegen te halveren en waar nodig tekorten aan personeel op te lossen door het inlenen van krachten van andere aannemers.
    a Welke van de twee besluiten is een tactische beslissing? Verklaar uw antwoord.
    b Welke was een strategische beslissing? Verklaar ook dit antwoord.
    c Geef in dit geval zelf een voorbeeld van een operationele beslissing.

Antwoorden


Kennisvragen

1. Management is het proces van sturen en beheren van mensen en middelen om bepaalde doelen te bereiken.

2.Het bestuursproces omvat de activiteiten:
• doelbepaling;
• beleidsbepaling;
• planning en procesbeheersing;
• organiseren;
• leidinggeven;
• uitvoering;
• controle en evaluatie.

3. De drie managementniveaus zijn strategisch management, tactisch management en operationeel management.

4. Het tactisch management (meestal middenmanagement) stelt de doelen voor de middellange termijn vast. Vastgesteld wordt hoe de activiteiten moeten worden uitgevoerd om de doelstelling te verwezenlijken. Tactische besluiten zijn derhalve al tamelijk gedetailleerd, en worden in de regel genomen door afdelingshoofden die een bepaalde deskundigheid bezitten.

5. Het operationeel management stelt dergelijke roosters op.

6. Besluitvorming is het maken van een keuze uit alternatieven op basis van relevante gegevens.

7. Voorwaarden voor een goede besluitvorming zijn: 
• Betrokkenen moeten het eens zijn over de te bereiken doelen. 
• De besluitvorming moet plaatsvinden volgens tevoren afgesproken lijnen. 
• Betrokkenen moeten beschikken over zo volledig mogelijke informatie. 
• Iedere betrokkene moet in zijn of haar waarde gelaten worden, en waar mogelijk moet naar ieders argumenten worden geluisterd. 
• Voorkomen moet worden dat onder tijdsdruk te snel wordt beslist. 
• Het gekozen besluit moet worden gedragen door de grote meerderheid, liefst door alle betrokkenen. 
• Als het niet lukt om het in meerderheid eens te worden, zullen er goede stemprocedures moeten worden gehanteerd.

8. De tijdhorizon is de periode voor welke de te nemen beslissingen gelden.

9. Met de reikwijdte van een besluit bedoelt men het effect van het besluit op de organisatie en haar toekomst.

10. De zeven fasen van het besluitvormingsproces zijn: 
• voorlopige probleemstelling; 
• diagnose en informatieverzameling; 
• definitieve probleemstelling; 
• ontwikkelen van alternatieven; 
• afwegen van alternatieven; 
• selectie van de gewenste handelwijze; 
• evaluatie. 

 

Inzichtvragen

1. Het middenmanagement kan aan de inhoud van de strategische beslissingen weinig veranderen. Wel moet zij de strategische beslissingen vertalen naar concrete werkopdrachten die voor medewerkers acceptabel zijn en bovendien motiverend werken.

2. Ter beoordeling aan de docent.

3. De fasen in de besluitvorming zijn: 
• Voorlopige probleemstelling: informatie is nodig omdat het probleem goed gedefinieerd moet worden en ieder zich een goede voorstelling ervan moet kunnen maken. 
• Diagnose en informatieverzameling: alles wat ermee te maken heeft , moet bij elkaar gebracht worden. 
• Definitieve probleemstelling: met behulp van alle verzamelde informatie kan men het definitieve probleem vaststellen. 
• Het ontwikkelen van alternatieven: om tot oplossingen te kunnen komen, zal informatie nodig zijn. Anders zijn de oplossingsrichtingen niet duidelijk. 
• Het afwegen van alternatieven: alle voors en tegens van de mogelijke oplossingen moeten tegen elkaar worden afgewogen. Ook de kosten en de baten. En dat houdt ook weer informatie in. 
• Selectie van de gewenste handelswijze: om tot de goede keuze te kunnen komen, is ook weer informatie nodig.
• Evaluatie: op basis van informatie over de gevolgen van het besluit kan men evalueren.

4. a. De tactische beslissing was het besluit om personeelstekorten op te lossen via het inlenen van werkkrachten van andere bouwers. Dit is een tactische beslissing omdat deze beslissing betrekking had op de arbeidsverdeling, op de organisatiestructuur. 
b. De strategische beslissing was om af te slanken. De strategische beslissingen raken de gehele organisatie en werken op langere termijn door. 
c. Ter beoordeling aan de docent.

Ben je na het volgen van de proefles enthousiast geworden?

Je kunt elke dag starten met de beroepsopleiding Nemas basiskennis management dus zet vandaag nog de eerste stap!

8 redenen om bij het NTI te studeren

  1. Erkende opleidingen, gewaardeerd in het bedrijfsleven
  2. Prettige en deskundige begeleiding door ervaren docenten
  3. Voordelig lesgeld
  4. Flexibel studeren
  5. Studeren met veel persoonlijk contact
  6. Modern studeren via onze online leeromgeving
  7. Persoonlijke studiebegeleiding van een mentor
  8. Studeren op kosten van de werkgever en/of de fiscus
1 / 15